Nesmíte se dívat jen na papír

Různé podoby diverzity, neudržitelně zkreslený pohled na generaci dnešních padesátníků, ale také třeba setrvačnost manažerů, kteří se jen obtížně smiřují s tím, že krize pominula a lidé chtějí víc, nebo to, jak firmy mohou „sabotovat“ svůj vlastní nábor… O těchto tématech jsme hovořili s Jozefem Pappem, ředitelem české pobočky společnosti Stanton Chase, která se zabývá vyhledáváním špičkových profesionálů.

Je pro vás, vzhledem k oboru, ve kterém působíte, diverzita vůbec téma – když pomineme kvóty Evropské komise, které se týkají zastoupení žen ve statutárních orgánech firem?
jpap
Téma sleduji už asi deset let. V České republice je často vnímáno zcela černobíle. Všichni tu skloňují hlavně genderovou diverzitu, a nikdo nevidí všechny ostatní. Diverzita má daleko více rozměrů – když to zjednoduším, nejsou to jen ženy a muži, ale také černí, bílí, staří, mladí, zdraví, hendikepovaní, LGBT… A pokud jde o ty kvóty, my sami jsme si loni dělali malý průzkum mezi ženami a zjistili jsme, že jsou často proti jejich zavádění. Říkaly, že když je žena dobrá, žádné kvóty nepotřebuje a uspěje. A to je i můj názor. Samozřejmě to mají ženy těžší než muži a rovnost příležitostí je důležitá – mám tři dcery, takže za to také bojuji. Osobně ale nedělám rozdíl mezi muži a ženami nebo starými a mladými. Jde o to, co ten člověk umí.

Mohl byste srovnat situaci u nás a jinde v Evropě? Často se setkávám s názorem, že pokud u nás vůbec někdo diverzitu prosazuje, pak jsou to hlavně zahraniční, nadnárodní firmy, které to mají už zavedené…

Češi jsou skeptici a pragmatici. Myslím, že to české firmy vůbec neřeší. Setkáváme se s tím skutečně především u velkých, nadnárodních korporací. Diverzita je u nich někdy přímo požadována. Nejde o to, že by třeba výslovně chtěly jen ženy, i když i s takovými případy jsme se setkali. V deseti až dvaceti procentech případů vyjádří společnosti určitou preferenci. Ve zbylých případech je to ale jedno.

Hodně se píše o tom, že ženy vydělávají v průměru méně. Liší se to podle zemí, v České republice je ten rozdíl docela velký, platy žen jsou asi jen 77 procent toho, co berou muži. U těch pozic, které obsazujeme my, ale firmy rozdíly nedělají. Muži i ženy dostávají stejné platy.

A pokud jde o věk? Jaké zkušenosti máte z kontaktů s klienty, pro které vyhledáváte pracovníky?

Někdy se stává, že klient řekne výslovně: lidi přes padesát ne. Není to časté a nikdy to pochopitelně není uvedeno v kontraktu. Osobně to nechápu. Když se jich zeptám proč, většinou řeknou, že by „nezapadli do týmu“, nebo že u nich mají mladší šéfy, což by nemuselo klapat. Myslím, že to jsou často spíš zástupné důvody.

Možná v těchto případech existuje i jistá obava z flexibility, ale podle mě jsou dneska padesátníci naopak velmi flexibilní. Nemají problém cestovat. A pokud by měli být třeba v roli konzultanta, který se pohybuje po celé republice, není to pro ně problém. Padesátníci jsou dnes většinou v dobré kondici, mají zkušenosti, starají se často ještě nějakým způsobem o děti, ale i o rodiče, mají hypotéky, někteří založili druhou rodinu a musí pracovat. To mají sedět doma? Do důchodu se jde v pětašedesáti.

A další věc: zkušenosti se vždycky předávaly, z otce na syna, ze starých na mladé . Od koho se dnes mladí mají učit? Po škole umíte možná nějaký ten program, ale nastoupíte do práce a musí tam být někdo, kdo má za sebou léta praxe a může vám něco předat. Platí to ve všech oborech: smíšené týmy, kde jsou zastoupeni lidé různého věku, fungují velmi dobře. Mladí se do všeho vrhají po hlavě, zatímco ten starší řekne: klid, zamyslíme se nad tím… A který přístup je správný?

Moderátoři na CNN nebo BBC mají šediny. Kolik vyjmenujete tuzemských?

Ano, je krajně nelogické zbavovat se lidí, kteří mají zkušenosti a stále ještě i dost energie…

Souhlasím. Připadá mi, že náš stát nemá v tomto směru žádnou koncepci. Zásadně tu chybí vzdělávání. Máme kritické nedostatek lidí, ale zároveň přehlížíme padesátníky. Za chvíli nebude mít kdo pracovat. Když se dnes zeptáte studentů, co by chtěli dělat, odpoví z nich 60 % stát se manažerem. Přitom ani nevědí, co to je. Hodně mladých lidí nemá představu o tom, co některé profese obnášejí. Rodiče nutí děti, aby šly na gymnázia a vysoké školy. Vzdělání je samozřejmě důležité, ale spousta vysokoškoláků dnes dělá středoškolskou práci, protože pro ně nejsou místa. Otázka je samozřejmě i kvalita škol. Tím nejdůležitějším aspektem je ale omezený počet manažerských míst. Vidíme to v naší branži: manažerů je poměrně dost, na čím nižší pozice se dostáváte, tím je větší problém sehnat vhodného člověka.

Je potřeba si budoucí zaměstnance vychovávat, což už pochopily některé české firmy. Ve školách rozdávají stavebnice Merkur, znovu se vrací učňovské školy, stipendia. Pak by měla přijít i podpora od krajů potažmo státu. Když přijde firma a řekne, že chce tři třídy, proč otevřou jen jednu?

Vy si tedy myslíte, že firmy tady suplují něco, co by koncepčně měl řešit stát?

Ano. Ale výsledky žádné koncepce se neprojeví hned. Potrvá to nejméně deset, patnáct let. Pracovat se na tom ovšem musí už dnes. A stejně tak by stát měl podporovat zaměstnávání starších lidí. Vím, že nějaké pobídky týkající se zaměstnávání lidí přes 55 let existují.

Je třeba minimálně dělat osvětu. Jak si kdo představuje padesátníka? V Americe ve správních radách firem sedí běžně lidé, kterým je sedmdesát, osmdesát let. Padesátník je mladíček. Proč nepřevzít něco, co zjevně funguje a má na západních trzích tradici? Kolik je třeba Warrenu Buffettovi? (Buffett, významný americký podnikatel, je ročník 1930 a stále je aktivní – pozn. red.).

Tohle všechno považuji za vážný problém. Psal jsem o tom v jednom článku a v diskuzi se hned objevily komentáře, že jsem blázen a že stát nemůže tuto oblast regulovat. Pokud ale podporuje genderovou diverzitu, tak by se měl zaměřit i na tu věkovou.

Jenže u nás narážíme na problém kontinuity. Často se argumentuje tím, že se tady v určitém smyslu vývoj na několik desetiletí přerušil a vzdělání ani zkušenosti z té doby jako by „neplatily“, jako by lidé, kteří dlouho pracovali v jiných podmínkách, neměli co předávat…

Já si to nemyslím. Vezměte si lékaře. Když půjdete na operaci slepého střeva, budete chtít, aby vás operoval absolvent, nebo byste raději primáře? A to mluvím o banálním zákroku. Tomu primáři bude určitě kolem padesáti. V medicíně je jasné, že něco nejde „hned“, druhou atestaci nezískáte lusknutím prstu. To není jako MBA. A dnešní padesátníci před pětadvaceti lety končili vysoké školy, nastupovali do zaměstnání a mají těch pětadvacet let praxe v tržním hospodářství nikoliv socialismu. Rozhodně mají co sdílet. Znají jazyky, mají mezinárodní zkušenosti, mají rozhled…

Jestli právě to nejsou charakteristiky, které budí spíše obavy…

To je druhá věc. Právě od těch padesátníků slýchám, že když jdou na pohovor k mladším manažerům, cítí z jejich strany obavy, aby je nepřipravili o místo. Přitom ten padesátník opravdu většinou nemá ambici, protože ve svém věku už si něčím prošel a ví, co to znamená řídit lidi. Chce mít často takříkajíc klid, chce dělat nějakou specializovanou roli. Jenže ten mladší se cítí ohrožen a nevezme ho.

A v této souvislosti jiná otázka: jak se díváte na odmítání lidí, kteří jsou takzvaně „overqualified“, mají příliš vysokou kvalifikaci na pozici, o kterou se ucházejí?

Výmluva. Setkávám se s tím. Je to klišé, časté zdůvodnění, kterým se lidem vysvětluje, proč nebyli přijati – pokud jim tedy vůbec nějaký důvod sdělí. Ale jsme zase u věku, často jsou to výmluvy právě u zaměstnavatelů, kteří chtějí mladší lidi. Je to neupřímné. Já se snažím vždycky zjistit reálnou zpětnou vazbu od klienta, abych mohl kandidátovi sdělit pravdu. Často se ale pravý důvod nedozvíte. Někdo dělal ředitele, nechce tolik zodpovědnosti, má kontakty, může přinést byznys. Znamená tohle „overqualified“?

Někteří odborníci upozorňují, že u nás je velký problém, když někdo chce zásadně změnit obor. Člověk, který chce „restartovat“ kariéru, zvláště v její pozdější fázi, naráží…

Je to tak. Jsou role, kde ta znalost je přenositelná, jinde je to těžší. My jsme se vždycky snažili být kreativní. Zjednodušeně řečeno, když někdo dobře prodává kolu, může stejně dobře prodávat i mobilní telefony nebo pracovat v marketingu. Vždy jde ale o to, přesvědčit klienta, že to v tom konkrétním případě dává smysl. Zároveň samozřejmě musí být vůle na straně kandidáta udělat změnu. Funguje tu škatulkování. Mladí HR pracovníci mají špatný přístup. Podívají se na životopis, zkontrolují ho, a když jim nesedí několik klíčových slov, automaticky dávají CV pryč. Podle průzkumů trvá posouzení životopisu v průměru šest vteřin. A těch šest vteřin rozhoduje o vašem osudu.

Na druhé straně jsem zaznamenala i zájem některých špičkových personalistů a firem získávat lidi z úplně jiných oborů, právě proto, že to přináší určitý nový pohled, že ti lidé tam mohou přinést něco, na co by v té „uzavřené“ společnosti pravděpodobně sami nepřišli. Vnímáte to také?

Není to tak časté, ale setkáváme se s tím. Ale při současné nízké hranici nezaměstnanosti jsou k tomu zaměstnavatelé náchylnější. Samozřejmě jsou ale i obory, kde to prostě nejde. Já s tím souhlasím a podporuji to. Není dobré lovit pořád ve stejných vodách. I to je určitá forma diverzity, protože takový člověk přinese úplně něco jiného. Nový pohled, nové kontakty, vlastní oborem neovlivněný názor.

Setkáváte se s tím jako s požadavkem ze strany klienta, nebo je to spíše na vás, že to doporučíte a nabídnete někoho?

Pro mě je důležité pochopit, koho klient hledá, jakou má kulturu, jaké má očekávání, a pak hledáme ten nejlepší profil. Většinou to bývá na nás. Vždycky se snažím vysvětlit klientům, aby se nedívali jen na papír. Doporučuji, aby se s daným člověkem setkali, vyslechli si ho, promluvili si a až na základě toho se rozhodli. To funguje.

Vnímáte ze strany vedení firem, vašich klientů, nějaký posun za ty roky, co v oboru pracujete? Nakolik jsou třeba realističtější, lépe vědí, co chtějí, a jsou schopni to vyjádřit?

Našimi hlavními klienty jsou korporace a velké společnosti. A tam poměrně dobře vědí, co chtějí. Nestává se opak, spíše jde o nějaké docizelování profilu. Daleko větším problémem se stává neochota zaplatit člověka. Pokud je někdo spokojený ve stávajícím zaměstnání, není výjimkou, že požaduje dvacet až třicet procent navíc k platu. A na to firmy nejsou mentálně připraveny. Pak nastupujeme my jako executive search. I na vyhledávání ale firmy šetří. Neplatí to všude. Například v IT nebo špičkách segmentů se tomu věnuje velká pozornost. Ale jsou i zakázky, o které přijdeme kvůli výši platu kandidáta nebo ceně za vyhledání vhodné osoby.

Na co v komunikaci s klienty narážíte nejvíc?

Problém je komunikace jako taková. Všechno se během krize a po ní zásadně zpomalilo. To, co běžně trvalo dva měsíce, teď trvá šest. Představíme lidi a čekáme na termín schůzky. Nic se neděje. Pak proběhnou schůzky, čekáme na zpětnou vazbu, a zase se nic neděje. A to jsou týdny, ne dny. Sice pracujeme s lidmi, kteří nehledají práci a mají trpělivost, ale pokud se něco táhne půl roku, přestane je to zajímat, a vy můžete začínat znovu.

Do rozhodování jsou navíc zapojeni lidé nejen lokálně, ale také někde v ústředí, takže najít čas a konsensus trvá dlouho. Firmy chtějí rychle obsadit pozici, ale nedělají pro to maximum. Absurdní situace. Jednoduché, rychlé hledání dnes není ani jedno, takové pozice si klient obsadí sám. Specializujeme se sice na náročné a složité pozice, ale bez komunikace to nejde.

To mě vůbec nenapadlo. Spíš jsem očekávala problémy typu nedorozumění, odlišného pohledu na věc…

Nestalo se mi, že bych požadovanou pozici neobsadil. Klient je samozřejmě dnes hodně vybíravý, ale na to má právo, když už za tu službu platí. My lidi přivedeme a on si nakonec vždycky vybere, jen to trvá dlouho. Jedné kolegyni se teď stalo, že klient odstoupil, ale pravda je, že neměl úplně reálné požadavky a nebyl ochoten k žádnému kompromisu. A to je pak těžké.

Jaké jsou tedy nejkritičtější faktory?

Profil má tři složky: hard skills, co ten člověk musí umět odborně, soft skills, aby zapadl do firmy, a pak peníze, nebo obecně podmínky, za jakých je ochoten ve firmě pracovat. A když se tyto tři věci nesetkají, pak to nefunguje.

 

Často narážíme na to, že se klientům kandidát líbí, ale nechtějí mu zaplatit. Mají nějakou představu a nejsou ochotni ustoupit. Druhý problém je, že uváznou u představy někoho konkrétního, kdo na dané pozici pracoval předtím, a chtějí přesně takového člověka, v podstatě klon. A na nás je, abychom přesvědčili klienta, že to není reálné, třeba proto, že ta kombinace dovedností vůbec není běžná. Často požadovaná kombinace je vysoká odbornost v nějaké technické oblasti a zároveň manažerské nebo obchodnické schopnosti. Tu techniku se člověk naučí, ale být obchodníkem se nenaučí. Nebo jazyky. I to se dá doučit, pokud má člověk alespoň nějaký základ a má vůli. A je třeba uvažovat, jakou úroveň znalosti na dané pozici reálně potřebuje. Tady lze najít určitý prostor pro ústupky. Je to na klientovi. Jsou takoví, kteří trvají na tom, že chtějí 100 procent, protože nám zaplatili – a pak toho člověka můžete najít, ale také nemusíte. Nebo jsou ochotní v něčem ustoupit.

Vy svoji firmu charakterizujete jako „partnera vedení firem“. Co byste tedy doporučoval šéfům firem, kteří jsou vašimi partnery – jak by k tomu partnerství měli přistupovat?

Partnerství je ten správný příměr. Je to trojúhelník, kde je na jednom vrcholu zákazník, tedy vedení firmy a HR, na druhém my, tedy executive search, jako dodavatel, a na třetím kandidát. Velmi důležité je chápat vztah mezi kandidátem a firmou. Oslovujeme lidi, kteří jsou spokojení a vlastně místo nehledají. Představíme je klientovi, oni přijdou na pohovor a v tu chvíli by se měla firma umět prodat a chovat se profesionálně. Z pěti kandidátů vyberete jednoho. Jak chcete, aby o vás mluvili ti zbylí?

Jaká je tady role HR?

Za posledních sedm až osm let se to hodně změnilo. Dřív to bývali seniorní lidé, dobře zaplacení, byli součástí vedení. Přišla krize a začalo se šetřit. Pak přijde člověk s dvacetiletou praxí, který mi vypráví, že byl na pohovoru, kde seděla mladá slečna, popovídali si a nebylo to o ničem. Jediné, co mu můžu říct je, aby tam nechodil. Jenže pokud ten člověk opravdu potřebuje místo, co má dělat?

Z vašeho pohledu by tedy HR mělo být součástí vedení…

Pro vedení je partnerem Chief HR Officer nebo HR Director. A když hledám obchodního ředitele, tak by to neměl mít na starosti junior. Naopak, když hledám asistentku, taky by to neměl dělat šéf HR. Souvisí to s celkovým obrazem firmy, jak se chce prezentovat na trhu práce. Jde i o personální marketing, značku zaměstnavatele. Lidé se rozhodují na základě pocitů. Co si člověk vybaví, když se řekne IBM, ČSOB, nebo Škoda Auto – chci tam pracovat?

Uvědomují si podle vás firmy, že úplně všechno, co dělají, může mít vliv na to, jak jsou vnímány na trhu práce?

Jedna z věcí, na které se ptám kandidátů, je, jestli firmu – tedy našeho klienta – znají a jak ji vnímají. Když to pak převyprávím ve firmách, často jsou zpětnou vazbou překvapeni. Například se může o firmě říkat, že má velkou fluktuaci, ač to není pravda. Jenže má takovou pověst. Málokterá firma si toto uvědomuje. Říkám klientům: chovejte se k lidem u pohovorů tak, jak byste chtěli, aby se chovali k vám. Protože i vy se můžete ocitnout v té roli, že se budete ucházet o zaměstnání. Tedy žádná nezávazná konverzace, ale ani arogance; slušně, věcně. Z pracovního pohovoru by kandidáti měli odcházet s pocitem, že se bavili s profesionály.

Začíná to ale už na recepci. Buď se recepční usmívá a je milá, nebo po vás štěkne. A to je signál. Pak může přijít scénář, kterému říkám „sabotáž náboru“. Čekáte na pohovor, jejich člověk přijde pozdě, nepřipravený, neposkytne zpětnou vazbu, nekomunikuje. I to je pro kandidáta signál, jestli stojí za to ve firmě pracovat. O své zkušenosti z pohovoru se navíc podělí s přáteli. Firmám to možná nedochází, protože na HR není čas. Jenže HR je nedílnou a velice důležitou součástí byznysu, bez níž se úspěch neobejde.

 

 

Kontakt

CHC Partners
Kancelář (Vinohradská) Sídlo (Duškova)
Vinohradská 1597/174 Duškova 164
130 00 Praha 3 150 00 Praha 5 – Smíchov
e-mail: info@chcpartners.cz e-mail: info@chcpartners.cz
Tel.: +420 222 990 215 Tel.: +420 222 990 215


Výpis z obchodního rejstříku

Kde nás najdete

 

Mapa webu